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                谈建筑施工企▽业全面预算管理

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                点击次数:9 更新时间:2020年08月21日15:18:51 打印此页 关闭

                当前我国的很多建筑施工企业,存在轻视预算管理、施工项目管理比较粗放、施工成本管理较弱等情况。很多传统施工企业同时也缺乏制定长期规划的能力,没有更好的挖掘自身优势,整合企业优势资源,为长期发展目标服务。由于施工行业的一个特点是毛利率不高,成本占收入的比重很大,企业资源整合的不足往往造成施工项目经济投入大而获利▂能力弱等问题。出现这些普遍性问题,很大一部分的原因在于这些建筑施工企业在预算管理方面投入不足,没有做好前期策划、过程控制和事后总结等必备功课,没能将自身掌握的各种资源和员工能力等优势,转化为应有的经々济回报。而推行全面预算管理能将企业自身资源、业务和企业员工进行一次更好的整合,统一战略目标,有效利用资源并减少内部消耗,使企业管理得到全面提升。

                一、建筑企业开展全面预算管理的必←要性

                全面预算管理源自西方跨境企业,经过几十年的发展已经被普遍应用到各行各业,是经过市场验证和业界认可的先进的管理方法和经验。2010年我国》将其纳入《内部控◥制应用指引》并加以推广,足以证明其重要程度。通过对部分国内企业推行全面预算管理前后的情况进行比较后发现,推行全面预算管理后企业的日常管理更有计划性和目的︼性,企业可以分步推进长期战略。同时企业的资金、人员、设备和材料能够得到更好的利用和分配,通过运转效率的提高,有效降低了企业成本,企业的〖效益得到明显提升。全面预算管理并非是一种普通的企业管理√模式,而且还是集良好的生产经营、人力资源以及战略管理为一体的管理机制。但是由于全面预算管理在我国起步较晚,当前很多建筑施工企♂业对于全面预算管理理解不够,在日常管理中仍旧在采用落后的财务预算,只注重收入、成本、费用等基本要素,而忽视资金筹措、对外投资、市场经营和产业方向等更深层次的要素,往往不╳能做到围绕企业战略来调动优势资源』和人员,不能发挥预算的全局效应,从而造成一定程度的资源浪费。随着市场竞争的加剧,建筑施工企业需要树立对全面预算管理的正确认知,通过全面预算提升自身内部管理能力,不断提高企业运行效率,最终实现科学的调配企业全部资源、人员,“拧成一股绳”为企业目标服务,不断提升自身竞争力。

                二、建筑施工企业全面预算管理∏中存在的主∏要问题

                (一)缺乏明确的预算管理目标预算管理目标是依据长远的企业Ψ战略,细化到各年度分步实施的具体预算目标,是形成企业全面预算的前置条件。很多施工企业编制全面预算时,只是基于自身在建工程㊣ 项目,依据工程收入↘计划和人工、材料、机械等ぷ成本费用计划来编制年度预算,仍处于简单的项目预算阶段。这样虽然也能反映预期效益情况,但主要还是收入和成本费用的罗列,无法体现预算∑对企业整体的导向作用。同时由于缺乏具体的预算管理目标,企业员工在预算执╲行过程中缺少达成目标的「成就感,无法进一步激发企业的潜力。再者由于缺乏共同预算管理目标的引导,企业内各部门之间、下属各单位之间没有工作协调和资源←分配的依据,不但影响企业整体运转效率,还会造成资源浪费,预算的效果也大打折扣。

                (二)缺乏对全面预算管理的正确认知全面ξ 预算讲求“全面”二字,讲的是覆盖企业的全员、全管理链条、全业务。很多施工企业对全面预算管理认识不正确,企业管理层也缺乏足够重视,片面认为全面预算就是财务预算,由财务部门统管,其他部门基本不参与。这※种错误认识容易导致下列后果:第一是导致预算编制和执行不能实现全覆盖,容易流于形式,预算效果不如人意;第二是在这种错误认知下,由于没有全体部门▓深入参与,再加上财务人☆员对部分业务线的了解不足,还会导致财务部门编制预算时遗漏部分经济业务的情况,直接影响预算的完整性和执行效果。第三是由于非财务部门员工参与度低,导致这些员工预算意识薄弱,不利于全面预算更好的执行。

                (三)成本控制缺乏Ψ 严格标准全面预算管理的有效实施还需要建筑施工企业有▂配套成本控制标准。施工项目尤其是基建施工项目,往往单个项目规模大并且工程量清单复杂。以普通高速公路施工标段为例,大类清▅单类别就有路基、路面、桥梁、隧道、安全设施和绿化环保六大项目⌒,明细清单⊙更是多达几百个,成∞本控制项目种类多,管理难度大。很多施工企业欠缺改进成本管理的能力,在项目施工过程中只知道加足马力赶进度,未能对同一类别的项目成本进行归集、分析和改进∞,并制定控制标准加以规㊣ 范,导致无法评判单个成本◥项目的盈亏,全面预算的编制和执行也缺乏相应参照依据。

                (四)忽视对资金的精细化管控资金预算是全面预算管理中的重要组成部分,施工企业预算编制中★往往比较注重成本流动,却忽视▓资金流管控。由于业主方项目资金受资本市场影响大,由于资本市场波动,常常出现资金不到位、延期支付工程款等情况,此时还未收到结算款的施工企业却要面临人工费、材料费和机械费等费用支付问题,如果对日≡常资金流的波动估计不足,就会面对很大的资金压力,严重时还会造成资金链断裂,造成企业风险。

                (五)员工缺少︽对全面预算工作的积极性全面预算管理最终是靠员工实施的,员工参与的积极性将直接影响到全面预算管理的成败。目前施工企业普遍存在非财务部门员工对全面预算参与度和积极性不高的情况。一方面是因为由于员工自身对全面预算认识不够,仍然认为这是财务部门的事情,事不关己高◢高挂起,不愿参与其中;另一方面是全面预算理念虽然经过一定普及,但是由于企业欠缺考评奖励机制,预算工作做好做坏一▆个样,长此以往导致员工的预算管理积极性大大╳降低。

                三、提升建筑施工企业全面预算管理能力的建议

                (一)明确预算管理目标建筑施工企卐业应首先立足当下企业发展阶段和现状,分析自身在行业中的优劣势,提出∩可行的发展方向和策略,最终形成企业战略目标。战略目标不是一蹴而就可以实现的,需要♂分步进行,细化和具体到各个年度,并以此为指导制定企业的全面预算。比如施工企业如果在融资方面比较有优势,可以采用推进PPP投资∏施工项目的战略,不但可以通过投资获得可观的收益,同时还能带动自身传统施工业务;施工企业如果在工程设计方面比较突出,可以采用推进EPC设计施工总承包的战略,使自身在工程设计上的竞争▽力能得到更好的发挥。大的方向确定后,全面预算针对细化的经营和生产小目标,使其逐个完成,不断推进战略目标的实现。

                (二)正确认识并重视全面预算管理建筑施工企业要转变观念,树立全面预算∑的正确认识,从上到下提高重视。第一是企业领导要亲自做出表率,领导转变了管理思想,从上到下贯彻全面预算理念,才能推动企业全面预算的有序开展。第二是各部门员工要建立全面预算的正确认识,不能认为预算只←是财务部门的工作,所有部门和员工都要有主人翁意识,形成企业效益至上意识。第三是进一步做好“全覆盖”工作,施工企业工程项目分布地区广,业●务条线数量多,预算编制和执行时各部门要♀做好对接衔接,真正实现预算管理的全面无遗漏。

                (三)推进成本管控标准化提升管控能力建筑施工企业全面预算管理的最终目的是降低成本、提高效益,成本管控贯穿于整个预算管理々。针对建筑施工企业项目比较分散,成本控制¤项目种类多,管理难度大等特点,建议从以下几个方面加强成本管控:第一、加强对项目成本的分析和总结,研究建立成本管控标准化,降低单项工程成本;第二、设立专门的成本管☆理部门,对企业所有项目的成本进行管控,做到事■前策划、事中监督和事后考核的全程成本管理;第三、建立施工企业大宗材料的集中采购制度,实行大◥宗材料“带量采购”,以“量”来获取更低的采购价,进一步降低施工成本。

                (四)加强资金管控能力提升※资金使用效率建筑施工企业应重视资金预算管理,防范资金风险,提升资金使用效率。根据施工行业的特点,建议采用以下措施:第一、加强应收款管理,对各种应收款进行分类分析,分别制定催收方案,提高回款速度;第二、提高融资能力,与银行建立良好的合作关√系,提升获取短期资金的能力;第三、对企业资金进行统筹管理,针对施工单位工程项目多、不同施工阶段对资金的需求不同等情况,由企业统筹安排资金收付,提高资金使用效率。

                (五)完善内部考核奖励机制人是最重要的生产要素★,全面预算管理的编制和执行最终都要落在员工的身上。完善预算工作的考核奖励机制,激发员工参与预算管理的热情,是建筑施工企业应当ξ做好的关键一环。针对建筑▽施工企业业务条线多,工作面分散等特点,完善考核,要重点做好以下〖几个方面:第一、细化预算目标,落实部门责任,再以部门为单位落实到人,做到人人都参◥与,人人有ζ 考核;第二、量化㊣考核标准,从预算编制及时♀性、预计成本的准确性、预算结果执行度等多层次制定考核指标;第三、企业要提高考核公信力,严格『考核程序,做到公开□公平。第四、考核与○员工绩效挂钩,让员工有获得感,进一步激发员工对预算管理的热情。

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